Kundenzentrierung gehört in einer digitalisierten Welt zu den unerlässlichen Kompetenzen, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein. In der Realität steht der Kunde in vielen Unternehmen jedoch längst nicht mehr im Mittelpunkt aller Prozesse. Stattdessen drehen sich zahlreiche Organisationen in ihrer Prozessoptimierung zunehmend um sich selbst – ohne die Folgen für ihre Kundschaft zu bedenken. Mit dem Customer Journey Mapping und dem Service Blueprinting stellen Sophie Marie Stender und Afra Gloria Müller daher am 12. September auf der solutions.hamburg Instrumente vor, mit denen Unternehmen sich künftig wieder bewusster am Kunden ausrichten können.

Redaktion: Afra, Sophie, in eurem Vortrag auf der solutions.hamburg möchtet ihr den Zuhörern zeigen, wie Unternehmen ihre Prozesse durch Customer Journey Mapping und Service Blueprinting wirksamer auf ihre Kunden ausrichten können. Warum klaffen die Prozesse vieler Organisationen und die Bedürfnisse der Kunden in der Realität so häufig auseinander?

Afra Gloria Müller: Viele Unternehmen versuchen heutzutage, ihre Prozesse immer weiter zu optimieren und effizienter zu gestalten. Dieses Effizienzstreben ist auf der einen Seite selbstverständlich gut und richtig. Schließlich müssen Firmen ihre Kosten im Blick behalten – eine Effizienzsteigerung in den Prozessen ist hierfür ein probates Mittel. Auf der anderen Seite lässt sich jedoch feststellen, dass der Blick bei solchen Prozessoptimierungen oftmals zu stark nach innen gerichtet ist.

In Unternehmen wird häufig nur die Frage gestellt, wie der nächste Prozessschritt optimiert oder sogar gestrichen werden kann, ohne ausreichend zu durchdenken, ob dieser Schritt für den Kunden vielleicht wichtig sein könnte. Über einen gewissen Zeitraum hinweg entstehen auf diese Weise mitunter Prozessdiagramme, in denen der Kunde überhaupt nicht mehr vorkommt.

Derartig aufgestellte Unternehmen glauben zwar häufig zu wissen, wer ihr Kunde ist und welche Bedürfnisse er hat. In Wirklichkeit sind diese Annahmen und die Art und Weise, wie ein Kunde die Firma tatsächlich wahrnimmt, aber oft weit voneinander entfernt. Diese Tendenz ist insbesondere bei großen Unternehmen zu beobachten. Je größer die Firma ist, desto weiter sind die Mitarbeiter tendenziell vom Endnutzer der eigenen Services oder Produkte entfernt und desto weniger Kontakt haben sie mit ihm.

Redaktion: Ihr seht in Customer Journey Mapping und Service Blueprinting Instrumente, diese Diskrepanz wieder aufzulösen. Wie sieht das in der Praxis aus?

Sophie Marie Stender: Das Customer Journey Mapping ist der erste Schritt, sich wieder ein Bild davon zu verschaffen, wer der Kunde eigentlich ist, welche Bedürfnisse er hat und wie er mit dem eigenen Unternehmen in Kontakt kommt, um dann dieses Bild im gesamten Unternehmen zu vereinheitlichen.

Um eine fundierte Customer Journey Map zu erstellen, sind verschiedene Schritte notwendig. Zunächst geht es darum, die eigene Zielgruppe möglichst genau kennenzulernen. Hierfür ist es notwendig, viele Daten zu sammeln und zu analysieren. Die Grundlage bilden dabei die bereits im Unternehmen vorhandenen Daten. Darüber hinaus kann man aber natürlich auch weitere Feldforschungen betreiben. Im Idealfall ergeben sich sogar Möglichkeiten, mit unterschiedlichen Kunden ins Gespräch zu kommen. An diesem Punkt ist es wichtig zu erwähnen, dass dies auch interne Kunden sein können.

Afra Gloria Müller: Im nächsten Schritt lassen sich Touchpoints bestimmen, an denen der zuvor identifizierte Kunde mit dem Unternehmen und seinen Produkten in Kontakt kommt. Diese Touchpoints gilt es anschließend in eine zeitliche Reihenfolge zu bringen. Dabei sollte nicht erst mit dem Zeitpunkt begonnen werden, an dem der Kunde direkt mit der Firma Kontakt aufnimmt – beispielsweise indem er die Firmenwebsite aufruft. Eventuell hat er bereits vorher nach einem bestimmten Produkt oder auch nur nach einer Produktgruppe gegoogelt und ist zum Beispiel auf einem unabhängigen Blog gelandet. Auch an diesem Punkt sollten sich Unternehmen fragen: Wie ist unser Marktauftritt und wie wird unser Unternehmen an dieser Stelle wahrgenommen?

Sophie Marie Stender: Wir plädieren häufig dafür, die Customer Journey Map durch eine sogenannte Empathy Map zu ergänzen – also nicht nur zu fragen: An welchen Stellen kommt der Kunde wann mit unserem Unternehmen in Kontakt? Sondern sich darüber hinaus auch die Frage zu stellen: In welchen Situationen findet der jeweilige Kontakt statt, wie fühlt sich der Kunde dabei und was für Fragen oder Schmerzpunkte plagen den Kunden? Auf diese Weise kommt man oftmals zu überraschenden Erkenntnissen.

Wenn man sich in seinen Prozessanpassungen allein auf firmeninterne Annahmen bezieht, ist die Gefahr groß, an Problemen zu arbeiten, die aus Kundensicht gar keine sind.

Wenn man sich beispielsweise einen Retourenprozess vorstellt, in dem der Kunde drei Blätter ausdrucken und ausfüllen muss, würden sicherlich viele Prozessmanager zu dem Schluss kommen, dass dies ein riesiger Aufwand für den Kunden ist, der unbedingt digitalisiert werden muss. In der Folge investiert das Unternehmen in die Digitalisierung dieses Prozesses womöglich viel Zeit, Geld und Energie. Dabei hätte man bei einer Befragung der Kundschaft vielleicht herausgefunden, dass der bisherige Prozess die Kunden überhaupt nicht stört, weil es eine leicht verständliche Aufgabe ist, die man schnell abarbeiten kann. In Wirklichkeit ärgert sich der Kunde eventuell eher darüber, dass der Paketdienst nicht zur abgestimmten Zeit das Paket abholt.

An diesem Beispiel zeigt sich, dass die Gefahr groß ist, an Problemen zu arbeiten, die aus Kundensicht gar keine sind, wenn man sich in seinen Prozessanpassungen allein auf firmeninterne Annahmen bezieht. Andere Themenfelder, mit denen man Kunden wirklich begeistern könnte, liegen dagegen brach.

Afra Gloria Müller: Dies führt uns auch schon zum nächsten Schritt – die Verbesserungspotentiale in den unternehmensinternen Prozessen zu finden. Hier gilt es wirklich zu identifizieren, welche Interaktionen mit dem Kunden die Unternehmen verbessern können und sollten, um die Bedürfnisse des Kunden wirklich befriedigen zu können.

Redaktion: Wie stellt man als Unternehmen sicher, dass die erarbeitete Sicht auf den Kunden nach dem Customer Journey Mapping in der gesamten Organisation verankert wird?

Sophie Marie Stender: Der erste Schritt ist natürlich: teilen, teilen und nochmals teilen. Das ganze Unternehmen muss die diversen Customer Journeys nicht nur kennen, sondern verstanden und verinnerlicht haben. Jeder Mitarbeiter muss wissen, wer der anvisierte Kunde ist und welche Bedürfnisse dieser hat, damit die gesamte Belegschaft auf dieses Ziel hinarbeiten kann. Zudem muss sich die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen verändern. Sie müssen häufiger zusammenkommen und gemeinsam überlegen: Wie können wir die Prozesse nicht nur effizienter gestalten, sondern sie so designen, dass sie auf die identifizierten Kundenbedürfnisse eingehen?

Afra Gloria Müller: Und hier setzt das Service Blueprinting ein. Nachdem wir uns beim Customer Journey Mapping intensiv mit dem Kunden und seiner Sicht auseinandergesetzt haben, gilt es beim Service Blueprinting nun die internen Prozesse darzustellen. Der Service Blueprint versucht, all die Dinge aufzudecken und zu dokumentieren, die für den Kunden auf Unternehmensseite passieren, während er die Customer Journey durchläuft.

Der Service Blueprint ist also das Gegenstück zur Customer Journey. Man ordnet die identifizierten Touchpoints und Kundenaktionen den verschiedenen internen Prozessen und Abteilungen zu – egal, ob diese sichtbar oder unsichtbar für den Kunden sind. Oftmals stellt sich dabei heraus, dass unterschiedliche Departments am gleichen Touchpoint mit dem Kunden in Berührung kommen. Diese Erkenntnis ist wichtig, damit die Abteilungen auch untereinander ins Gespräch kommen und versuchen, dem Kunden an jeder Schnittstelle ein einheitliches Erlebnis zu schaffen.

Sophie Marie Stender: Nachdem man nun die Kundenhandlungen bzw. -erlebnisse mit seinen Prozessen zusammengeführt hat, gilt es die internen Prozesse neu und kundenorientiert zu designen. Auch hierbei sollte man nach Möglichkeit über Abteilungsgrenzen hinweg miteinander kollaborieren.

Redaktion: Wenn ihr das Customer Journey Mapping oder das Service Blueprinting mit anderen Tools vergleicht: Wo seht ihr Vorteile und eventuell auch Nachteile dieses Vorgehens?

Sophie Marie Stender: Ich sehe den größten Vorteil darin, dass das Customer Journey Mapping ein klares Outcome hat. Wenn man den Prozess des Mappings gut durchläuft, erhält man am Ende ein Bild, dass die Kundenreise sehr realitätsnah widerspiegelt. Dieses Bild hilft einem anschließend dabei, fundierte Unternehmensentscheidungen zu treffen, bei denen der Kunde mit seinen Bedürfnissen im Mittelpunkt steht – und nicht die auf Annahmen beruhende eigene Sichtweise.

Zugleich handelt es sich hierbei um ein Vorgehen mit einer klaren methodischen Vorgehensweise. So ist es mit ein wenig Erfahrung schnell anzuwenden und liefert praktische Ergebnisse – solange man den Mut hat, einfach loszulegen.

Afra Gloria Müller: Ich sehe vor allem zwei Punkte, an denen ein Customer Journey Mapping scheitern kann. Zum einen wird sich in solchen Projekten häufig nicht genug Zeit genommen. Anstatt in Ruhe Daten zu sammeln und diese unvoreingenommen zu bewerten, neigen viele Unternehmen dazu, sich selbst zu belügen und die Daten auf Basis der vorherrschenden Annahmen zu interpretieren.

Anstatt in Ruhe Daten zu sammeln und diese unvoreingenommen zu bewerten, neigen viele Unternehmen dazu, sich selbst zu belügen.

Zum anderen kann eine Customer Journey Map auch sehr komplex werden, wenn man nicht bereits im Vorfeld definiert, wie tief die Analyse gehen soll. Notiert man zum Beispiel jeden Klick, den der Kunde auf der Website macht, oder setzt man auf einer höheren Flughöhe an? Wenn man solche Fragen nicht im Vorhinein klärt, kann die entstehende Map sehr schnell unüberschaubar werden. Externe Experten können dabei helfen, den nötigen Rahmen abzustecken, und einen neutralen Blick von außen in die Diskussion einbringen.

Redaktion: Wie sieht Eure Zukunftsprognose aus? Glaubt Ihr, dass an Kundenzentrierung kein Weg mehr vorbeiführt, oder werden sich einige Unternehmen weiterhin durchwurschteln können?

Afra Gloria Müller: Wir beobachten, dass die Märkte nicht nur immer schnelllebiger, sondern auch gesättigter werden. Wenn man seinen Kunden in diesem Setting nicht vollkommen versteht und weiß, was er möchte, wird man an ihm vorbei produzieren und über kurz oder lang keine Relevanz mehr für ihn haben. Die Kundenzentrierung wird somit immer wichtiger und zum zentralen Element des künftigen Unternehmenserfolgs.