Business Capabilities sind schlicht die Fähigkeiten, die ein Unternehmen braucht, um seinem Geschäftszweck nachzukommen. Was so banal klingt, kann wesentlich zur erfolgreichen Umsetzung von strategischen Digitalisierungsprojekten in einem Unternehmen beitragen. Wie können Business Capabilities als Bindeglied zwischen Unternehmensstrategie und IT Projekten fungieren? Wie erstellt man eine Business Capability Map? Welche Chancen und Tücken gibt es? Tobias Richwien spricht dazu im Podcast mit Carla Tusche.

Hören Sie dazu unseren mgm Podcast Folge #07 oder lesen Sie unten das schriftliche Interview.

Interview

Carla Tusche: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge des MGM-Podcasts. Heute sprechen wir über das Thema Business Capabilities. Wir möchten verstehen, was Business Capabilities sind und wie sie zur Erreichung von Digitalisierungsstrategien in einem Unternehmen beitragen. Dazu habe ich mir einen Gast eingeladen, Tobias Richwien, Berater bei MGM Consulting Partners. Herzlich willkommen, Tobi. Magst du dich selbst einmal vorstellen?

Tobias Richwien: Mein Name ist Tobias Richwien, ich bin seit über sechs Jahren Berater bei MGM in Hamburg und habe meinen thematischen Schwerpunkt beim Thema CIO Advisory. Das heißt, ich kümmere mich um die ganzen Themen, die zum IT-Management gehören. In den letzten Jahren habe ich mich sehr intensiv mit Business Capabilities auseinandergesetzt.

Carla Tusche: Was sind denn Business Capabilities, und was sind sie nicht?

Tobias Richwien: Business Capabilities kann man sehr gut wörtlich übersetzen, und zwar mit Geschäftsfähigkeiten. Es geht um die Gesamtheit aller Fähigkeiten, die ein Unternehmen braucht, um seinem Geschäftszweck nachzukommen.

Carla Tusche: Und warum sind Business Capabilities im Kontext von Digitalisierungsprogrammen so wichtig?

Tobias Richwien: Das ist deshalb so wichtig, weil man wenn man Business Capabilities beschreibt und analysiert, verschiedene Komponenten aus denen sie bestehen beschreibt, welche dann dabei helfen, den Fokus von Digitalisierungsprogrammen richtig auszurichten und den Fokus auf die strategischen Ziele des Unternehmens zu richten.

Carla Tusche: Was ist der konkrete Nutzen und was sind die Anwendungsgebiete?

Tobias Richwien: Der konkrete Nutzen ist, dass ich mit den Business Capabilities eine Art Bindeglied bauen kann zwischen der Unternehmensstrategie und den verschiedenen Projekten und Programmen, die dann im Rahmen der Digitalisierung stattfinden.

Insbesondere in der IT gibt es häufig sehr viele Projekte und es ist nicht klar, an welcher Stelle diese einzelnen, sehr komplexen IT-Projekte die Unternehmensstrategie unterstützen.

Die Business Capabilities helfen mir dabei, ein Bindeglied herzustellen, damit ich das erklären und verstehen kann.

Carla Tusche: Also helfen sie auch, um die Strategie zu visualisieren. Wofür sollte man sie nicht einsetzen?

Tobias Richwien: Man sollte die Methode nicht für die operative Steuerung im Unternehmen einsetzen, denn es ist eine sehr abstrakte Methode, die sich auf einem sehr hohen strategischen Level im Unternehmen bewegt und für kleine Ausschnitte des Unternehmens nicht geeignet ist, denn Kern der Methode ist, dass man sich mit dem gesamten Unternehmen beschäftigt.

Carla Tusche: Verstehe. Kannst du an einem konkreten Beispiel erklären, wie eine Business Capability aufgebaut ist? Für mich ist es immer noch ein bisschen abstrakt und nicht ganz greifbar.

Tobias Richwien: Eine Business Capability beschreibt, was getan wird. Ein generisches Beispiel, das in jedem Unternehmen vorkommt, ist die Fähigkeit, neue Mitarbeiter zu rekrutieren, das Recruiting. Und da muss man aufpassen, dass man nicht Prozesse oder eine Organisationseinheit beschreibt, die genauso heißt. Wir wollen nur beschreiben, was dort geschieht, nicht wie es geschieht oder wer es tut. Die Fähigkeit, neue Mitarbeiter zu rekrutieren, kann ich im nächsten Schritt in verschiedene Komponenten zerlegen, Komponenten, die notwendig sind, damit diese Fähigkeit besteht. Typischerweise sind das vier: Das sind Information und Daten, Prozesse, Organisationseinheiten und Mitarbeiterfähigkeiten, und zu guter Letzt IT-Systeme, die zusammen die Fähigkeit bereitstellen.

Eine Business Capability beschreibt, was getan wird.

Carla Tusche: Das heißt, diese vier Kriterien, die du gerade beschrieben hast, würde ich bei jeder Capability heranziehen und aufdröseln?

Tobias Richwien: Genau, richtig. Wenn ich eine Capability im ersten Schritt benannt habe, ihr einen Titel gegeben habe, gehe ich im nächsten Schritt hin und sehe sie mir die Capability genau an. Üblicherweise kann man sich dafür ein Template bauen. Mit dem Template, das dabei hilft strukturiert vorzugehen, kann man diese vier Komponenten beschreiben. Ich kann zum Beispiel beim Recruiting sagen: Welche IT-Systeme brauche ich dafür, um diese Fähigkeit zu haben? Und dann werde ich schnell feststellen „Oh, ich brauche ein HR-System, in dem ich dann arbeite und meinen Recruiting-Prozess abbilde. Vielleicht gehört außerdem die Unternehmenshomepage dazu, weil die ebenfalls eine IT-Komponente ist, über die ich eine Stellenanzeige publiziere.“, und so weiter und so fort. Oder ich kann die Organisationseinheiten beschreiben. Das wird ein Team im HR-Bereich sein. Und so weiter und so fort. Wenn ich so ein Template nutze, kann ich andere Kriterien beschreiben, die zu Capabilities gehören: Es gibt Charakterisierungsmerkmale wie zum Beispiel non-differentiating oder differentiating.

Carla Tusche: Das sind Differenzierungsmerkmale und Kriterien, die ich gleichermaßen für alle Capabilities ermittle?

Tobias Richwien: Ganz genau. Wenn ich mit dieser Methode anfange, sehe ich mir alle Fähigkeiten im Unternehmen an. Das mache ich am besten dadurch, dass ich mir im ersten Schritt eine Capability-Map, eine Landkarte erarbeite. Wenn man so eine Capability-Map aufgebaut hat, kann man sehr gut feststellen „Habe ich irgendwo Lücken? Habe ich irgendetwas vergessen? Oder überlappe ich mich mit manchen Capabilities?“ Deshalb ist Schritt 1 nur das Benennen der Titel der Capabilities und das Darstellen in einer Landkarte. Das ist eine sehr grafische Darstellung, die man am besten in einem Workshop-Charakter erstellt. Man muss wahrscheinlich iterativ vorgehen, das macht man nicht in einem Take, sondern man braucht zwei, drei Durchgänge, ehe man so einen Reifegrad erarbeitet hat. Wenn ich das geschafft habe, gehe ich alle – wirklich alle – Fähigkeiten oder Capabilities auf dieser Landkarte durch und beschreibe sie anhand dieses Templates, das ich mir vorher überlegt habe.

Carla Tusche: Was steht am Ende dieses Prozesses? Ich habe dann die Business Capability Map, aber welche Informationen sind darauf erfasst?

Tobias Richwien: Auf der Map stehen die Capabilities und ich habe die Charakterisierungsmerkmale differentiating oder non-differentiating. Das können zusätzlich auch noch andere sein. Man kann fragen: Ist es eine Core Capability oder eine Support Capability? Das, was ich gerade mit dem Recruiting beschrieben habe, ist eine typische Support Capability. Eine Core Capability könnte zum Beispiel bei einem produzierenden Unternehmen ein Herstellungsprozess, eine Komponente der Produktherstellung sein. Wenn dieser Prozess abgeschlossen ist, habe ich einen Ist-Zustand beschrieben. Ich habe die Capabilities beschrieben und wie sie momentan aussehen.

Und dann, als weiteres Ergebnis, produziere ich eine Soll-Map. Ich überlege: Wo möchte ich mit jeder einzelnen Fähigkeit hin?

Jetzt kommen die Unternehmens- und die Digitalisierungsstrategie zum Tragen. Um da hinzukommen, wo ich mich strategisch positionieren will, kann ich jede einzelne Capability betrachten und fragen „Muss ich die weiterentwickeln? Und an welcher der verschiedenen Komponenten muss ich was entwickeln?“ Dann bin ich – am Beispiel der IT – in der Lage herunterzubrechen, welche Maßnahmen innerhalb der verschiedenen IT-Systeme, die für die Capability relevant sind, gebraucht werden. Da merkt man, dass man sehr weit runtergeht in den einzelnen Aktivitäten, die zum Beispiel in Digitalisierungsprojekten stattfinden.

Carla Tusche: Das heißt, es findet wirklich eine Bewertung für jede einzelne Capability statt, die mir nachher im Ergebnis zeigt, ob das eine Capability ist, die ich ausbauen muss, um die übergeordnete Strategie am Ende zu erreichen?

Tobias Richwien: Ganz genau. Das ist das, womit man richtig gut mit arbeiten hat. Wenn man eine Ist- und eine Soll-Map hat, kann man grafisch über einen Heat-Map-Overlay darstellen, wo und in welchem Bereich man besonders viel an den Capabilities arbeiten muss oder aber wo man bereits einen Stand erreicht hat, mit dem man in der Zukunft gut aufgestellt ist. Mit diesen Capability-Maps kann man noch andere Dinge aufdecken. Ich werde beispielsweise feststellen, dass bestimmte IT-Systeme für mehrere Capabilities relevant sind. Diese Abhängigkeiten kann ich wunderbar grafisch auf einer Capability-Map darstellen. Das hilft mir insbesondere dabei, sehr strukturiert und organisiert meine IT-Maßnahmen aufzustellen und natürlich auch deren Nutzen darzustellen, also in welcher Form sie wie die Unternehmensstrategie unterstützen.

Carla Tusche: Sehr spannend. Das ist also eine schöne Methode, um das Ganze ein bisschen plakativer zu gestalten, so dass man auf einen Blick sieht: Wo hakt es oder wo kann man optimieren, um die übergeordneten Ziele zu erreichen? Ich hatte den Eindruck in unserem Gespräch, dass dies eine Methode ist, die als Mitarbeiter von innen heraus nicht so einfach anwendbar ist, weil man oftmals einen Tunnelblick hat. Glaubst du, das ist etwas, wo man von der Hilfe eines externen Beraters profitieren könnte?

Tobias Richwien: Ja, auf jeden Fall. Tatsächlich ist es so, dass die Methode sehr abstrakt ist. Wenn man beginnt, sich damit auseinanderzusetzen, gibt es einige Fallstricke. Wie ich bereits gesagt habe: Man erarbeitet in einem Workshop gemeinsam die Capabilities, und da passiert es manchmal, dass man statt Capabilities Prozesse beschreibt, weil man das so im Kopf hat.

Hier ist es gut wenn man jemanden hat, der einen methodisch dabei begleitet, dass man diese Capability-Map und die einzelnen Capabilities auch streng methodisch erarbeitet.

Es erfordert ein gewisses Abstraktionslevel, auf das man sich einlassen muss. Von daher ist eine externe Begleitung sehr wichtig. Auf der anderen Seite, und das muss man verstehen, stellt die gesamte Methode eine Innensicht dar. Das heißt, dass man sich inhaltlich keine Informationen von außerhalb des Unternehmens holt. Alle Inhalte, das heißt die Beschreibung der Capabilities, die Komponenten, die dahinter liegen, und die Zusammenhänge, die Map, das große, gesamte Bild – sind eine reine Innenansicht von Mitarbeitern, die aus dem eigenen Unternehmen kommen.

Carla Tusche: Sehr schön. Danke für die Erläuterungen. Ich glaube, dass wir alle ein gutes Verständnis gewinnen konnten, was Business Capabilities sind und wie sie zur Erreichung der Unternehmensziele und Digitalisierungsprogrammen beitragen können. Wenn noch Punkte bei Ihnen offen sind, Sie weitere Informationen wünschen oder selber eine Business Capability Map für Ihr Unternehmen erstellen möchten, schicken Sie uns eine E-Mail an info@mgm-cp.com, die leiten wir dann sehr gerne an Tobias Richwien weiter. Wir freuen uns, von Ihnen zu hören.