Wird wirklich alles immer schneller, komplexer, unsicherer? Oder bleibt alles wie es ist? Wer klare Vorstellungen davon hat, wie sich gänzlich Neues mit der Optimierung des Alten verknüpfen lässt, kann sicher durch die Turbulenzen der Digitalisierung steuern. Marcus Warnke zeigt am 12. September auf der solutions.hamburg einfache Werkzeuge, die Orientierung geben.

Redaktion: Kannst Du zunächst Dich und Deinen Tätigkeitsschwerpunkt kurz vorstellen?

Marcus Warnke: Ich bin Manager bei der mgm consulting partners GmbH und verantworte den Bereich Organisationsentwicklung. In meinen Projekten geht es darum, Organisationen in die Veränderung zu bringen und unter strukturellen und prozessualen Aspekten auf einen neuen Zielzustand hin zu entwickeln. Das hat viel mit Führung, mit Menschen und mit Kulturentwicklung zu tun. Die Projekte haben zum Ziel, Organisationen auf eine komplexe Art und Weise zu verändern, bis sie einen neuen stabilen Zustand erreicht haben.

Meine Aufgaben sind dabei zum einen die Konzepte für die Veränderung zu entwickeln, aber ebenso die Kunden zu begleiten und die Verantwortlichen zu coachen. Das hat auch einen starken Befähigungscharakter, damit die Organisation und die beteiligten Menschen selbst lernen, wie man so etwas macht. Gegenüber dem Kunden nehme ich unterschiedliche Rollen ein, als Projektleiter, als Coach, als Berater und Konzeptentwickler. Mein Blickwinkel ist ein systemischer, also ein auf die Gesamtzusammenhänge und die Wirkungsweisen orientierter Blick auf Veränderung.

Redaktion: Was sind die wesentlichen Herausforderungen für Organisationen bei der digitalen Transformation?

Marcus Warnke: Die Diskussion über Digitalisierung wird bei uns in Deutschland sehr generalistisch geführt, man sollte da aber mehr differenzieren. Digitale Transformation beinhaltet ganz unterschiedliche Aspekte: Robotik, Artifical Intelligence, Maschine Learning, verändertes Kundenverhalten, Automatisierung von Standardprozessen in der Verwaltung, um nur einige zu nennen. Dementsprechend sind auch die Herausforderungen für die Organisationen vielfältig, aber man kann einige übergreifend benennen:

Im Wesentlichen führt die Digitalisierung zu einem enormen Innovationsschub. In der Konsequenz verändern sich die Marktbedingungen in einer Geschwindigkeit, die wir in dieser Form lange nicht mehr gesehen haben, wenn überhaupt. Der Handlungs- und Entscheidungsrahmen für Unternehmen – wie sie sich aufstellen, was sie anbieten, wie sie sich intern organisieren – muss daher ständig überprüft werden. Er ist einem wesentlich höheren Risiko ausgesetzt als bisher. In der Literatur wird dies unter dem Akronym VUCA zusammengefasst: Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity, also Begriffe, die das zunehmend komplexere Marktgeschehen beschreiben, auf das es sich einzustellen gilt.

Ich brauche eine gute Navigation und ich muss auch unter widrigen Bedingungen immer wieder prüfen, ob der Weg noch der richtige ist.

Die Digitalisierung und der damit verbundene Innovationsschub bringen erheblich mehr Entscheidungsmöglichkeiten mit sich. Ich muss mich häufiger entscheiden – und dies unter wesentlich größerer Marktunsicherheit. Die Regeln, wie Entscheidungen überhaupt getroffen werden und wie viel Risiko dabei eingegangen wird, müssen sich in Folge dieses Innovationsschubs anpassen. Man benötigt eine klare und gute Navigation, wie ein Unternehmen zu steuern ist. Steuern heißt an dieser Stelle nicht von oben Durchregieren. Auf der einen Seite benötigt man die nötige Variabilität, um Klarheit zu haben worauf es ankommt. Auf der anderen Seite braucht man Geschwindigkeit, um Änderungen schnell durchführen zu können. Das ist ein wenig wie Regattasegeln. Ich brauche eine gute Navigation und ich muss auch unter widrigen Bedingungen – starken Böen und viel Wellengang – immer wieder neu feststellen, ob dieser Weg aktuell noch der richtige und schnellste ist. Nur, weil ich mir den vorher mal im Matchplan zurechtgelegt habe, heißt es ja nicht, dass er im Rennen funktioniert.

Es ist wichtig, dass sich Unternehmen – und bei vielen ist das bereits spürbar – damit beschäftigen, wie sie mit diesem Entscheidungs- und Handlungsdruck umgehen. Sie müssen lernen, sauber zu unterscheiden zwischen einfach zu klärenden Fragestellungen, komplizierten – also eher fachlich zu klärenden – Fragestellungen und komplexen Situationen, wie sie vielfach der Markt aufweist. In jeder Situation ist das Handlungsfeld, in dem man sich befindet, ein anderes. Das Cynefin-Modell – was ich auch auf der Solutions präsentieren möchte – arbeitet diese Unterschiede sehr gut heraus. Es hilft, klar unterscheiden zu können, was für eine Art von Handlungsset und Entscheidungsset ich brauche.

In komplexen Situationen ist das vorgeschlagene Entscheidungsset: „act – sense – react“. Man macht Suchbewegungen in Richtung einer möglichen Lösung. Man überprüft, inwieweit diese mögliche Lösung tatsächlich tauglich ist und verändert mittels dieser Reaktionsschleife dann das weitere Handeln. Das ist ein wesentlicher Kulturbruch zu dem, wie in der Vergangenheit große Projekte gesteuert wurden. Früher hat man vorher ein Abbild einer Zukunft gebaut und dann versucht dieses Abbild in die Realität zu bringen. Heute denke ich dieses Abbild nicht vor, ich entwickele es im Tun. Das ist ein völlig anderes Mindset, ein anderes Vorgehen als bisher.

Redaktion: Gibt es Bereiche in einer Organisation, die – über alle Branchen hinweg – von der Digitalisierung besonders betroffen sind?

Marcus Warnke: Das ist keine einfache Frage, weil ich mich mit der Formulierung „besonders betroffen“ schwertue. Das klingt so schmerzhaft, obwohl es das natürlich mitunter auch ist. Letztlich geht es ja um die Frage: Wo sind Veränderungen wahrscheinlich und welche Bereiche bleiben tendenziell eher stabil? Alles was sich automatisieren lässt wird auch automatisiert. Standardabläufe, all diese Dinge, ein großer Bereich an administrativen Tätigkeiten wird wegfallen bzw. verändert sich hin zu reinem Eingreifen, wenn die Automation aus irgendwelchen Gründen nicht funktioniert.

Auch im Vertrieb wird sich viel verändern, die Verhältnisse werden sich umkehren. In der Vergangenheit wurden Produkte entwickelt und dann durch Marketing und Vertrieb an den Kunden gebracht. In Zukunft wird die Kundennachfrage im Vordergrund stehen und die Unternehmen werden gezwungen sein, zu liefern, was die Kunden wünschen. Das bedeutet nicht nur zu verstehen, was der Kunde will, sondern ihm auch die Möglichkeit zu verschaffen, Dinge selber zu tun, Varianten auszuwählen, Prozesse anzustoßen, die dann hinterher automatisiert durchlaufen.

In der Produktion wird es hingegen darauf ankommen, den Spagat zwischen Variantenvielfalt einerseits und möglichst geringen Transaktions- und Entwicklungskosten andererseits zu bewältigen. Da spielt die Customer Journey eine große Rolle. Was treibt den Kunden in den verschiedenen Schritten zu seinen Einschätzungen und Entscheidungen? Wie kann man einerseits all die Varianten anbieten, die für den Kunden attraktiv sind und andererseits nicht in eine Transaktionsfalle laufen, die das Ganze viel zu komplex und nicht mehr steuerbar macht?

Redaktion: Welche Chancen bieten sich denn für die Organisationsentwicklung selbst durch die Digitalisierung?

Marcus Warnke: Alles, was für den Rest der Welt gilt, gilt natürlich auch für die Organisationsentwicklung. Das heißt, auch die Organisationsentwicklung muss sich verändern und sich den Möglichkeiten und Umgebungsbedingungen anpassen und Antworten darauf finden, wie man sinnhaft damit umgeht. Die Chance und auch die Herausforderung für die Organisationsentwicklung ist, Formate und Prozesse in der Veränderung von Unternehmen zu entwickeln, die der zunehmenden Geschwindigkeit und Handlungsoffenheit entsprechen. Das heißt, früher zu starten und dann – bereits auf dem Weg – den weiteren Weg zu bahnen. Es wird nicht mehr funktionieren vorab ein fertiges Programm zu entwickeln, wie die Organisation in einen neuen Zustand überführt wird hinsichtlich Struktur, Prozessen, Steuerungssystemen und ihrer Kultur. Auch die Organisationsentwicklung muss sehen, wie sie agiler und beweglicher wird.

Das gilt aber nicht für alle Bereiche. Es wird auch zukünftig noch Outsourcing-Prozesse geben, es wird auch zukünftig noch die Zusammenführung von Unternehmen geben, wo viele Dinge stichtagsbezogen funktionieren müssen und wo es darauf ankommt, diese auch entsprechend durchzusteuern.

Redaktion: Welche Rolle spielt die Digitalisierung für die Unternehmenskultur?

Marcus Warnke: Die Digitalisierung spielt für die Unternehmenskultur auf zwei Ebenen eine große Rolle. Erstens ändern sich durch die Digitalisierung die internen und auch die marktlichen Bedingungen von Unternehmen so sehr, dass man neu entscheiden muss, welche Kultur, welche Art von Entscheidungsfindung, Führung, Umgang, Steuerung, Wertschätzung man im Unternehmen eigentlich braucht. Wie muss man sich aufstellen, um diesen Bedingungen gerecht zu werden und eine angemessene Beweglichkeit innerhalb der Organisation zu erreichen?

Kultur, Werte und menschliche Beziehungen werden durch die Digitalisierung enorm aufgewertet.

Zum anderen muss man klären, wie man sich kulturell entwickelt, um zukünftig am Markt und nach innen hin funktionsfähig zu bleiben. Das ist eine Riesenchance. Kultur, Werte und menschliche Beziehungen werden durch die Digitalisierung enorm aufgewertet. Das mag zunächst merkwürdig klingen, aber viele Tätigkeiten – auch Entscheidungen – werden ja an technische Systeme übergeben. Aber Kultur, Werte und menschliche Beziehungen sind die stabilisierenden Komponenten in einer sich stark verändernden Welt. Und diese stabilisierenden Komponenten sind notwendig, um ein Unternehmen sinnvoll zusammenzuhalten, wenn vieles andere immer mehr fluide und beweglicher wird – Strukturen, Produkte, Service.

Dann brauche ich etwas, was Orientierung gibt. Bislang war das üblicherweise Strategie und Struktur. Aber auch diese werden durch die Digitalisierung variabler und am Ende bleiben als stabilisierende Faktoren die menschlichen Beziehungen, Kultur und Werte. Was dabei allerdings übersehen wird – oder was oft falsch verstanden wird in einer eher technizistischen Sicht auf Veränderung: Oft wird noch geglaubt Kultur könne man gestalten. Wir machen jetzt ein Kultur-Entwicklungsprojekt. Dann ist hinterher eine andere Kultur da. Das funktioniert aber nicht.

Kultur ist niemals ein Gestaltungsobjekt, sondern immer das Ergebnis konsistenter Handlungen in Führung, in Steuerungssystemen und Strategie. Es wird erkennbar, ist aber nicht gestaltbar. Nur so kann man Kultur entwickeln. Vielleicht kann man es in dieses Bild fassen: Kultur ist die Musik, die keiner hört aber zu der alle tanzen. Dann kann ich nicht einfach sagen: Ich schreibe ein neues Stück und dann tanzen die Leute anders. Das haut nicht hin.

Redaktion: Wie weit hat sich die Kultur in den Unternehmen bereits an die Digitalisierung angepasst und wo besteht noch Handlungsbedarf?

Marcus Warnke: Viele Unternehmen haben verstanden, dass Kultur ein wichtiges Leitthema ist, um sich der Herausforderung der Digitalisierung zu stellen. Aber erst wenige bilden tatsächlich die Tiefe und Breite dieses Themas in ihren Veränderungsprozessen ab. Es wird jetzt versucht, bestimmte Methoden und Modelle zu adaptieren, um eine eher agilere Unternehmenskultur zu etablieren. Da gibt es zum Teil gute und erfolgreiche Projekte, in denen Unternehmen sich wirklich auf den Weg machen, in diese Unsicherheit hinein zu gehen. Es gibt aber auch stärker mechanistisch geprägte Versuche, deren Erfolg eher fraglich ist.

Vieles von dem, was gebraucht wird, kommt ja eigentlich aus der schnelllebigen Start-up Kultur. Die Herausforderung wird sein zu entscheiden, an welchen Stellen weiterhin stabile kulturelle Bedingungen notwendig sind. Manche Dinge bleiben eben auch unverändert. Man wird auch zukünftig über viele Jahre einen Maschinenpark betreiben müssen, auch ein Atomkraftwerk baut sich nicht on-the-way.

Man muss lernen zu unterscheiden zwischen Handlungsweisen, die Veränderungen schnell zulassen und anderen, die Stabilität erfordern.

Man muss lernen zu unterscheiden zwischen Handlungsweisen und Steuerungssystemen, die Veränderungen sehr schnell zulassen und anderen, die Stabilität erfordern. Und diese Kultur mehrerer Geschwindigkeiten für das eigene Unternehmen und seine Struktur zu entwickeln, das ist die Herausforderung. Da liegt noch sehr viel vor den Unternehmen, aber die Notwendigkeit ist erkannt.

Redaktion: Welche Bedingungen muss eine Organisationsstruktur erfüllen, um optimal für die digitale Transformation gerüstet zu sein?

Marcus Warnke: Die Organisationsstruktur muss zwei Gegensätze miteinander verbinden. Auf der einen Seite muss sie Orientierung geben und eine klare Zuordnung ermöglichen. Was ist wo? Wer kümmert sich um was? Wie interagieren die verschiedenen Elemente eines Systems miteinander? Das braucht Stabilität.

Gleichzeitig muss die Organisationsstruktur eine hohe Variabilität aufweisen, weil heute noch niemand weiß, welche Struktur in zwei oder drei Jahren benötigt wird. Die klassischen Anpassungsmechanismen sind dafür zu langsam. Die Variabilität muss sich also in die Organisationsstruktur hineindenken, ohne sie beliebig zu machen. Das führt zu eher netzwerkartigen Ansätzen, zu Communities, ermöglicht aber trotzdem eine klare Zuordnung. Diese Zuordnung kann in einem strukturierten Prozess – vergleichsweise automatisiert – dann auch wieder verändert werden, ohne gleich den großen Strukturhammer rauszuholen. In diese Richtung werden sich Organisationen entwickeln müssen.

Redaktion: Du wirst auf der solutions einen Vortrag halten. Was wird die Kernaussage, die Message für die Besucher sein?

Marcus Warnke: Ich möchte gerne das Cynefin-Framework vorstellen, weil ich es für sehr hilfreich halte. Es ist ein ganz einfaches Modell um zu unterscheiden: Bin ich in einer einfachen Gestaltungssituation, bin ich in einer komplizierten Situation – wo ich sehr viel Experten Know-how brauche – oder bin ich einer komplexen Umgebung – wie die Digitalisierung das mit sich bringt. Diese Unterscheidung ist in der heutigen Zeit wichtig, um eine Leitlinie zu haben, nach der man sein Handeln ausrichten kann.

Dann geht es um die Frage: Wie geht man mit Komplexität um? Wir können sie nicht lösen, nur managen. Meine Kernaussage ist: Man muss multiperspektivisch auf Fragestellungen schauen und Mut entwickeln, Dinge auszuprobieren und ebenso schnell wieder aufzugeben. Es müssen Strukturen und eine Kultur geschaffen werden, die dies ermöglicht und fördert.

Redaktion: Welche Erwartungen hast Du selbst als Gast an die Solutions?

Marcus Warnke: Ich möchte Inspiration mitnehmen, auch was die konkretere Umsetzung von Digitalisierungsthemen angeht. Ich erwarte mir eine Diskussion, die auch über das Technische hinausgeht. Ich freue mich auf Begegnungen mit unterschiedlichen Menschen, die mit unterschiedlichen Perspektiven auf Digitalisierung schauen und glaube, dass das für alle Beteiligten eine gegenseitige Inspiration und ein Gewinn sein kann.

Redaktion: Herzlichen Dank für das Gespräch!