In einer immer stärker digitalisierten Welt wächst der Veränderungsdruck auf Unternehmen und Organisationen nahezu exponentiell. Mit traditionellen, am Individuum orientierten Denkmodellen lässt sich diesem Druck immer weniger begegnen. Aus Sicht von Prof. Ulrich Weinberg ist hierfür stattdessen eine neue, vernetzte, teamorientierte Praxis notwendig. Wir haben mit dem Direktor der School of Design Thinking am Potsdamer Hasso-Plattner-Institut, der am 12. September die Keynote des mgm-Tracks „Embracing Digital Transformation“ auf der solutions.hamburg halten wird, über diesen Wandel gesprochen.

Redaktion: Herr Prof. Weinberg, Sie werden zum mgm-Track auf der solutions.hamburg die Keynote beitragen. Können Sie sich und die HPI School of Design Thinking bitte kurz vorstellen?

Prof. Ulrich Weinberg: Mein Name ist Uli Weinberg und ich leite seit elf Jahren die School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut. Ich selbst habe einen Hintergrund in Computeranimation und Computergrafik und habe vor ungefähr 30 Jahren die ersten fliegenden Logos für die ARD und das ZDF machen dürfen. Das war mein persönlicher Einstieg in die Digitalisierung. Seitdem ist mein Arbeitsleben ein digitales. Damals war das noch sehr mühselig. Vor 30 Jahren war diese Rechenpower, die man heute in den Glasplatten (gemeint sind Smartphones, Anm. d. Red.) mit sich herumschleppt, in riesengroßen Schränken, die damals noch Millionen von D-Mark kosteten. Heute haben wir diese Rechenpower in den Hosentaschen.

Ich finde es interessant, in den letzten Jahren zu beobachten, wie spät manche Bereiche erst begriffen haben, wie wichtig diese Maschinen und überhaupt die Digitalisierung für das eigene Arbeiten sein werden. Für mich war das vor 30 Jahren sehr schnell klar. Das ist auch das, was mich dann letzten Endes in die School of Design Thinking getrieben hat – hier am Hasso-Plattner-Institut, das ja ein IT-Institut ist und ungefähr zehn Jahre nach der Gründung das ganze Thema Design Thinking noch draufgesattelt hat. Weil von Hasso Plattner mit dem Blick auf sein Unternehmen SAP begriffen wurde, dass die Transformation, in der wir uns gerade befinden, eben nicht nur Einführung von Technik bedeutet, sondern dass die Digitalisierung mindestens so stark Kulturwandel nötig macht wie sie auch Technikbegeisterung und Technikaffinität voraussetzt.

Was wir hier erlauben, ist das Bauen von Brücken, das Rauskommen aus den eigenen Silos, das Verknüpfen mit den Menschen, die gerade in anderen Silos unterwegs sind.

Das ist unser Thema in der School of Design Thinking, wo wir versuchen, die Menschen – erstmal mit dem Fokus auf Studierende – aus dem engen, starren Silo-Denkkorsett heraus zu bewegen, in das wir auch heute noch Lehrende, Studierende und Lernende reinzwängen – indem man sich ganz stark spezialisiert auf Fachgebiete, die selbst immer enger werden.

Was wir hier erlauben, ist das Bauen von Brücken, das Rauskommen aus den eigenen Silos, das Verknüpfen mit den Menschen, die gerade in anderen Silos unterwegs sind, das Verknüpfen von unglaublich spannenden Expertisen und das Zusammenbringen dieser Expertisen in kleinen Teams. Wir nennen das „Team of Teams“-Modus, in dem begriffen wird, wie wichtig das Teilen ist, wie wichtig das Kollaborieren ist – im Gegensatz zum kompetitiven Gegeneinander-Arbeiten.
Denn das ist es, was wir unseren Schülern und unseren Studierenden in der Regel im normalen Bildungssystem beibringen: individuell kompetitiv zu sein, die Ellbogen möglichst gut zu wappnen und der Schnellste zu sein, um besser zu sein als die Nachbarn. Davon kehren wir uns hier in Potsdam komplett ab. Es gibt gar keine Einzelbewertung in der School of Design Thinking. Wir haben aktuell ungefähr 120 Studierende im Semester, die 70 verschiedene Disziplinen repräsentieren und aus knapp 60 Hochschulen aus 20 Nationen kommen. Wir haben im Grunde eine kleine Uni mit allen Fachbereichen. Es sind Mediziner, Psychologen, Informatiker, Designer, Betriebswirte, Juristen vertreten – alles Leute, die ihre Expertise mitbringen, in kleinen Teams zusammenarbeiten und lernen, dass in dieser Konstellation das Lösen von komplexen Problemen viel schneller und viel besser funktioniert, sodass man zum Schluss zu besseren Ergebnissen kommt.

Redaktion: In einem Ihrer Bücher führen Sie die Begriffe „Brockhaus-Denken“ und „Network Thinking“ ein. Was verstehen Sie unter diesen Begriffen und wie unterscheiden sie sich?

Prof. Ulrich Weinberg: Der Brockhaus ist eine sehr schöne Metapher für das, was gerade verschwindet: zum einen für diese Art von analoger Wissensaggregation. Diese ist längst abgelöst, seit 2014 wird kein Brockhaus mehr gedruckt. Man kann ihn nur noch in Antiquariaten kaufen. Er wird nicht mehr weiter gedruckt, weil er abgelöst worden ist. Die Wissensaggregation, die wir früher linear und schön systematisch sortiert und getrennt voneinander in Büchern hatten, ist abgelöst worden von der vernetzten Art der Wissensaggregation, die wir heute Wikipedia oder Google oder wie auch immer nennen, wo es gar nicht mehr so um diese Trennung geht, sondern eher um das Verknüpfen. Es geht eher um die Links zwischen den verschiedenen Wissensbereichen – das ist das Spannende, wenn ich mich dadurch hangele. Ich kenne niemanden, der Wikipedia von A bis Z sortiert hat.

Diese Struktur, die man im Regal vor sich sieht, repräsentiert auch sehr anschaulich die Silostruktur in Unternehmen – die verschiedenen Abteilungen, die in der Regel nicht nur neben- sondern auch gegeneinander arbeiten. Dann kann man auch sehr schön Hierarchie abbilden. Das sind alles Teile dieses Musters der alten, analogen Welt, das gerade abgelöst wird durch ein Vernetzungsmuster. Das Muster des 21. Jahrhunderts ist eben nicht mehr das Trennende, sondern das Verbindende –nicht die Grenzen sind das Merkmal, sondern die Verbindungslinien. Das ist ein wildes Netzwerk, das auf den ersten Blick sehr chaotisch aussieht, aber in dem wir schon längst leben. Wir leben längst in einer Welt, in der es Milliarden von Maschinen gibt, die alle miteinander vernetzt sind und miteinander reden. Nur in den Köpfen sind wir nach wie vor brockhäusig unterwegs.

Redaktion: Wie kann Unternehmen der Wandel zum Network Thinking gelingen?

Prof. Ulrich Weinberg: Das Erste, was man begreifen muss, ist, dass wir tatsächlich so konditioniert sind. Durch die Bildungsapparate und die vielen Arbeitsprozesse, durch die wir gelaufen sind, sowie die Strukturen, in die wir hineingewachsen sind, haben wir manchmal das Gefühl, dass das naturgegeben ist und so sein muss. Unsere Studenten begreifen sehr schnell, dass das nicht so sein muss, sondern tatsächlich antrainiertes Verhalten ist, antrainiertes Denkverhalten auch, das man auch umtrainieren kann. Das kriegt man sehr schnell mit, indem man praktisch arbeitet, in einem neuen Kontext, auf Augenhöhe arbeitet. Indem man auch sagt: „Wir relativieren auch diese ganzen Incentivierungen, die wir haben. Wir ziehen sie weg von den Einzelincentives – Noten geben, Einzelbonus, Zielvereinbarungen – hin zum Team. Wir fokussieren völlig auf die Kollaboration.“ Da müssen wir auch neue Muster erfinden. Das ist das Erste: dass man sich bewusst ist, dass man selbst noch in diesen alten Modi unterwegs ist.

Das Wichtige beim Schritt in die Digitalisierung ist, dass wir die digitalen Technologien für das Verknüpfende und das Verbindende und nicht für das Digitalisieren des Analogen, Falschen und Alten nutzen.

Dann ist der nächste Schritt, dass man auch in Sachen Digitalisierung auf keinen Fall den Fehler macht zu sagen: „Wir haben jetzt hier das schöne Silo M oder das Silo K. Das ist analog und daraus machen wir jetzt ein digitales.“ Sondern dass man begreift, dass dieses Muster und diese Art der Trennung verschwinden. Das Wichtige beim Schritt in die Digitalisierung ist, dass wir die digitalen Technologien, die wir heute haben, für das Verknüpfende und das Verbindende und nicht für das Digitalisieren des Analogen, Falschen und Alten nutzen.

Viele Unternehmen sind aber genau auf diesem Weg unterwegs und versuchen das, was man jetzt über Jahrzehnte trainiert hat und was analog ging, mit Digitaltechnik ein bisschen schneller zu machen, ohne sich vorher zurückzulehnen, mal aus dem Ganzen rauszuzoomen und zu sagen: „Hey, wir bewegen uns in Zeiten, in denen ein radikaler Kulturwandel nötig ist und wir uns alle im Unternehmen überlegen müssen, was das ganze Thema Digitalisierung für jeden von uns eigentlich heißt – für den, der an der Pforte sitzt, wie für den, der ganz oben in der Chefetage sitzt, und für alle dazwischen. Und wie schaffe ich es – und das ist die Herausforderung, mit der wir auch an unsere Studenten herangehen –, jedes einzelne Hirn, jede Brainpower im Unternehmen, jedes Kreativpotenzial zu heben und in diesen Wandlungsprozess einzubringen?“

Redaktion: Wie wird die Rolle der Führungskraft in der kollaborativen Welt des Network Thinking aussehen?

Prof. Ulrich Weinberg: Die Rolle wird sich wandeln – so wie sich bei uns die Rolle des Lehrenden gewandelt hat. In der School of Design Thinking ist das schön zu beobachten. Jeder, der von außen kommt und zum ersten Mal durch die Teams läuft, hat Schwierigkeiten zu unterscheiden, wer hier Lehrender und wer Studierender ist, weil die Lehrenden ihre Rolle verändert haben. Sie sind nicht mehr die Katheder-Lehrenden oder Allwissenden, die vor einer Gruppe von 50 Leuten stehen und dann eine Stunde einen Vortrag halten, sondern die „Lernbegleiter“, weil wir von unserem Ansatz her von dem Grundsatz „Lehre ist: Wir vermitteln etwas“ weggehen.

Ich muss für den nächsten Sprung bereit sein. Das geht nur durch das Aufrechterhalten der Lernwilligkeit.

Wir fokussieren uns darauf, dass Lernen das Wichtigste ist und diese Lernbereitschaft, die wir alle haben, die wir als Kind haben und die uns in der Schule eher abtrainiert wird, erhalten bleibt und man sie hinüberrettet in die Arbeitswelt. Lernen und Arbeiten ist nicht mehr wie früher getrennt: erst kommt die Lernperiode, dann die Arbeitsperiode, sondern es geht fließend ineinander über. Ich kann nicht mehr an meinem Arbeitsplatz wirklich erfolgreich sein, wenn ich mich nicht weiterbilde, wenn ich nicht lerne. Es kann sein, dass mein Arbeitsplatz, den ich jetzt noch für gegeben halte und von dem ich denke, dass er bestimmt noch eine Laufzeit von dreißig bis vierzig Jahren hat, in vier oder fünf Jahren schon komplett algorhythmisiert und ersetzt sein wird. Dann muss ich für den nächsten Sprung bereit sein. Das geht nur durch das Aufrechterhalten dieser Lernwilligkeit. Da müssen wir hin.

Redaktion: Wie kann man diese Lernwilligkeit der Mitarbeiter unterstützen?

Prof. Ulrich Weinberg: Es geht in meinen Augen um zwei Dinge, die Gerald Hüther, ein befreundeter Neurowissenschaftler, ganz weit oben ansiedelt. Das eine ist „Selbstorganisation“. Das meinen wir bezogen auf Teams, dass wir den Teams sehr viel mehr Eigenverantwortung lassen und zumuten, als das normalerweise der Fall ist. Das ist etwas, das wir in der Hochschule machen. Das heißt, wir definieren nicht die Art und Weise, wie sie lernen oder ein Problem lösen sollen, sondern wir setzen auf vernünftige Menschen, die in der kleinen Gruppe ihre Expertisen zusammenbringen und dann einen vernünftigen Weg finden, ihr Problem zu lösen. Das ist bei jedem Team anders. Das Gleiche kann ich im Unternehmen auch machen. Ich kann den Arbeitsgruppen natürlich eine ganz andere Verantwortung geben.

Das zweite ist „Potenzialentfaltung“. Das ist etwas, das hier permanent passiert: dass in diesen Teams von fünf, sechs Leuten mit ganz unterschiedlichen Expertisen Potenziale entfaltet werden, die nicht entfaltet worden wären, wenn man gesagt hätte: „Wir machen das nur mit den Juristen oder nur mit den Betriebswirten.“ Da werden in der Gruppe neue Potenziale freigesetzt und das andere ist: Jeder Einzelne, der sich auf diesen Prozess einlässt, entdeckt auch bei sich selbst eine unglaubliche Potenzialvielfalt, die vorher verschüttet war und die man gar nicht benutzt hat. Hirnareale werden in Gang gesetzt, die wir alle mit uns herumschleppen, aber die wir in den tradierten Prozessen gar nicht nutzen, die wir einfach brachliegen lassen. Das Visualisierungspotenzial, das wir alle haben, ist bei den meisten unserer Studenten gegen Null heruntergefahren. Die sagen: „Nein, das können wir gar nicht.“ Sie merken aber ganz schnell, dass es funktioniert.

Redaktion: Wie können Unternehmensberatungen bei diesem Kulturwandel helfen?

Prof. Ulrich Weinberg: Die Rolle der Unternehmensberatung steht gerade natürlich auch in einem Wandlungsprozess. Bisher haben sich die Unternehmensberatungen damit begnügen können, die alte Brockhaus-Struktur zu optimieren und dafür zu sorgen, dass man sie ein bisschen schlanker, ein bisschen schneller, ein bisschen leaner macht. Das ist okay und damit verdienen bisher immer noch viele Unternehmensberatungen ihr Geld. Ich glaube aber, dass einige Unternehmensberatungen, die bei uns herauswachsen, einen anderen Ansatz haben. Für diese ist völlig klar, dass das Optimieren der alten Strukturen nur noch eine bestimmte Laufzeit hat, die absehbar ist. Für das Unternehmen wäre es aber besser, dass man sich auf den radikalen Wandel konzentriert und sich überlegt: „Was heißt das für mich als Unternehmensberater? Wie ist dann meine Rolle? Was muss ich tun? Was sind die Empfehlungen an das Unternehmen?“ Eben nicht mehr wie vorher die Empfehlung zu geben: „ Ein individuelles Bonusmodell ist gut. Dann steigere ich die Performance von hochkarätigen Mitarbeitern.“ Sondern zu sagen: „Wichtiger sind Refokussierung und Redesign. Das Bonusmodell muss komplett auf den Prüfstand. Und wie kann es in Zukunft aussehen?“

Redaktion: Gibt es bereits positive Anwendungsbeispiele aus der Wirtschaft?

Prof. Ulrich Weinberg: Ja, an der Ostküste Chinas, in Qingdao, gibt es das Unternehmen Haier. Das ist das erste Unternehmen, dessen CEO Zhang Ruimin mich nach Erscheinen der chinesischen Version meines „Network Thinking“-Buchs eingeladen hat. Und er ist der erste CEO, der auf die Titelseite zeigte und sagte: „Das ist mein Unternehmen.“ Auf der Titelseite ist nur das Netzwerk, nicht der Brockhaus zu sehen. Die deutschen CEOs, die ich treffe, zeigen immer auf den Brockhaus und sagen: „Das ist mein Unternehmen. Ich habe 80.000 Mitarbeiter und wir sind Silo. Wir sind Brockhaus. Im Netzwerk sind wir noch nicht.“ Der Haier-CEO dagegen sagt: „Wir haben das Unternehmen mit Blick auf die Digitalisierung in den letzten fünf Jahren konsequent umgebaut von einem Silosystem. Ja, wir waren Brockhaus, wie ihr in Deutschland sagt. Wir sind aber jetzt ein Netzwerk.“ Seine Begrifflichkeit dafür ist „Wir bauen ein Ecosystem of Micro Enterprises“ – ein Ökosystem von lauter Kleinst-Unternehmen sozusagen, die alle „empowered“ sind, die sind alle ermächtigt. Jedes kleine Unternehmen hat deutlich mehr Macht, als früher eine kleine Abteilung hatte. Sie sind jetzt für die eigenen Finanzen verantwortlich, sie müssen ihre Leute zusammenhalten, sie müssen den Kundenkontakt pflegen und so weiter. Das ist keine Theorie, sagt Zhang Ruimin. Bei unserem Treffen in Qingdao hatte er schon 900 von diesen kleinen Units – und sein Ziel sind 2.000 von diesen Kleinst-Unternehmen.

Das ganze Unternehmen ist in Richtung eines Netzwerkmodus umgebaut worden. Und der Erfolg gibt ihm Recht zurzeit: Das Unternehmen ist die Nummer 1 in Sachen Kühlschränke und Weißware, hat ein amerikanisches und ein japanisches Unternehmen gekauft und ist im Weltmarkt mit 80.000 Mitarbeitern sehr präsent – auch mit innovativen Produkten. Die Innovation entstehen nun in diesem Ökosystem als Plattform, in den kleinen Units, die auf diesem Humus wachsen und die ganze Produktions-, Finanz- und Marketingpower dieses Riesenunternehmens nutzen können, aber ihre eigene Geschichte schreiben und hochgradig vernetzt sein müssen. Das fand ich auch sehr spannend, dass er sagt: „Ein Unternehmen, das bei uns wächst, funktioniert nur und wird auch nur dann weiter gefördert, wenn es nicht nur tolle Zahlen liefert am Ende des Tages, sondern auch einen Teil des Wissens, das es aggregiert, an das ganze Netzwerk weitergibt.“ „The Contribution to the Network“ ist also ganz wichtig. Das war für mich die radikalste Umsetzung der Netzwerkidee in einem Unternehmen bisher. Haier ist auch noch nicht fertig, man ist noch unterwegs, aber auf einem sehr guten Weg.

Redaktion: Haben Sie auch in Deutschland schon Positivbeispiele ausgemacht?

Prof. Ulrich Weinberg: Selbstverständlich. Wir müssen gar nicht so weit nach Osten schauen. Wir finden auch in Deutschland gute Beispiele. Da gibt es spannende Start-ups, umtriebige Unternehmen aus dem Mittelstand, aber auch richtig große, international agierende Unternehmen wie Bosch. Dort sind eine ganze Reihe von Schritten vollzogen worden. Ein ganz wichtiger Schritt war, dass man gesagt hat, dass Einzel-Incentives schädlich für die Kollaboration sind, und sie abgeschafft hat. Seit dem 1.1.2016 ist der Einzelbonus weg. Es gibt auch keine individuellen Zielvereinbarungen mehr mit Führungskräften. Es gibt noch den Team-Performance-Bonus und den Gesamt-Performance-Bonus, aber es gibt nicht mehr die Einzelnote, wie es bei uns auch keine Einzelbewertung in der D-School gibt. Und das Zweite ist: Man hat was ganz ähnliches gemacht wie die Kollegen in China bei Haier. Man hat bewusst mit den Mitarbeitern zusammen einen Entwicklungsprozess in Gang gesetzt, der zum Ziel hatte, sich zu überlegen: „Wie sieht eigentlich meine Arbeitswelt in Zukunft aus? Und wo will ich gerne arbeiten – räumlich, aber auch organisatorisch?“ Da kam ein ganz ähnliches Modell heraus, wie es die Kollegen in China entwickelt haben – ein Netzwerkmodell. Kleine Units, kleine Einheiten, die crossfunktional mit Kollegen aus verschiedensten Bereichen besetzt sind, die sonst immer in ihren Silos sitzen und nacheinander an die Reihe kommen. Diese sind jetzt simultan bei der Entwicklung unterwegs und arbeiten über einen Zeitraum X – ein Jahr, zwei Jahre, noch länger – im Team in neugestalteten Räumen, die sehr starke Ähnlichkeit haben zu dem, was wir hier in Potsdam für unsere Teams nutzen. Unternehmen müssen sich natürlich auch räumlich verändern und umbauen. Damit ist auch die ganze Organisationsstruktur verändert worden – weg vom Silo hin zu einer eher am Netzwerk orientierten Organisation.

Redaktion: Was können die Besucher der solutions.hamburg von Ihrer Keynote erwarten?

Prof. Ulrich Weinberg: Ich denke, es wird ein Aufruf sein, Digitalisierung in erster Linie als Kulturwandel zu begreifen. Ich gehe natürlich auch dahin, um selbst viel zu lernen. Ich bin hoch gespannt, was ich dort selbst von den anderen Referenten und Teilnehmern erfahren kann. Wie bei den großen Konferenzen üblich ist dort eine unglaubliche Brainpower versammelt und ich hoffe, dass es gelingt, diese zu mobilisieren und auch zu einem nächsten Schritt zu bewegen, wie wir uns das alle wünschen.