Selbstorganisation und Hierarchieabbau gehen gerade Hand in Hand durch die deutschen Unternehmen. Selbstorganisation mündet aber leider in der Praxis viel zu oft in Selbstüberlassung. Das führt zu Frust bei Mitarbeitern und Führungskräften. Wir sprechen mit Anne Sendatzki, Senior Consultant bei mgm consulting partners GmbH darüber, welche Auswirkungen das auf die Organisation und die Führungsarbeit hat.

Hören Sie dazu unseren mgm Podcast Folge #02 oder lesen Sie unten das schriftliche Interview.

Redaktion: Wir möchten heute über das Thema Selbstorganisation in neuen Organisationsstrukturen und Zusammenarbeitsmodelle sprechen. „Selbstorganisation“ und „Hierarchieabbau“ scheinen momentan in Unternehmen sehr im Trend zu liegen. Wie erklärst du dir das?

Anne Sendatzki: Eigentlich ist es ganz einfach zu erklären. Es sind zwei Punkte. Erstens, sind Hierarchien oftmals sehr schwerfällig und langwierig. Entscheidungen dauern lange. Das möchte man gerne verkürzen und die Anpassungsfähigkeit und die Flexibilität von Organisationen erhöhen. Der zweite Punkt sind Kosteneinsparungen. Je mehr Führungskräfte ich irgendwie unterhalten muss, desto teurer wird meine Organisation.

Redaktion: Das was du da gerade beschrieben hast, hat sicher auch weitreichende Auswirkungen auf die Organisation, oder? Kannst du diese einmal schildern?

Anne Sendatzki: Wenn Unternehmen mit der Führungsspanne, den Führungsebenen oder der Struktur unzufrieden sind, wollen viele um dies zu lösen Selbstorganisation einführen und bedienen sich dazu ganz unterschiedlicher Konzepte und Ansätze. Da gibt es zum Beispiel Soziokratie oder Hollokratie. Damit sind neue Wege beschrieben, wie man Zusammenarbeit denken kann. Was aber in dem gutmütigen Aktionismus dann oftmals untergeht ist, dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter sich natürlich an diese alten Zusammenarbeitsformen über Jahre und Jahrzehnte, wenn nicht sogar über Generationen, gewöhnt haben. Eigentlich müssen beide, sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter, noch einmal komplett neu sozialisiert werden. Man stelle sich vor, es kommt ein junger Mensch zwischen 16 und 18 Jahren in das Unternehmen und macht eine Lehre. Die Person saugt Informationen quasi mit der Muttermilch auf: Wie verhält man sich dort in Meetings? Gibt es unterschiedliche Kulturen? Wie wird Kommunikation weitergetragen? Teile ich Kommunikation oder halte ich eher daran fest, dass Wissen Macht ist? So erlebe ich das in vielen Unternehmen, in denen ich tätig bin, wenn Selbstorganisation eingeführt wird. Es ist überhaupt kein Bewusstsein da, dass man Selbstorganisation nicht mittels „plug & play“ anstoßen kann. Man man muss wirklich ein Bewusstsein dafür schaffen, welche Veränderungen damit einhergehen. Das sind die großen Auswirkungen auf die Organisation.

Redaktion: Du sprichst davon, ein Bewusstsein zu schaffen. Auf der einen Seite haben wir die Mitarbeiter und auf der anderen Seite die Führungskräfte. Dann muss dieses Bewusstsein sicher erstmal bei den Führungskräften geschaffen werden, weil sich dies sehr stark auf die Führungsarbeit auswirkt. Welche Veränderungen kommen denn auf die Führungskräfte zu und wie gehen diese dann am besten mit dem Wandel um?

Anne Sendatzki: Führungskräfte müssen sich im ersten Schritt überlegen, was sie denn eigentlich in die Selbstorganisation der Teams übergeben wollen. Das hat ganz viel mit dem Selbstverständnis von mir als Führungskraft zu tun. Wenn ich denke, dass mir als Führungskraft das Führen in die Wiege gelegt wurde und ich mit dieser Haltung auch durch die Gegend laufe, dann blockiere ich natürlich sofort das Thema Selbstorganisation. Ich muss mir als erstes mal als Führungskraft und auch insgesamt als Führungskräftekreis darüber bewusst werden, was wir wollen, welche Haltung wir haben, wie wir Führung verstehen und wie wir auch unsere Rolle auf dem Weg zur Selbstorganisation hin verstehen. Das ist eigentlich immer die erste Säule, über die man sich Gedanken machen muss, bevor irgendein Team irgendetwas selber organisieren kann. Das klingt alles ganz furchtbar kompliziert und viel, aber es gibt da sehr sehr viele Tools in der Organisationsentwicklung, durch die man einen schnellen Überblick bekommt, was man eigentlich will und was nicht. Einen Punkt möchte ich gerne anbringen und mitgeben an der Stelle: Je weniger Verantwortung ich in die Mitarbeiterschaft gebe, desto enger mache ich auch den Raum an Selbstorganisation.

Je weniger Verantwortung ich in die Mitarbeiterschaft gebe, desto enger mache ich auch den Raum an Selbstorganisation.

Das heißt, desto weniger eigene Strukturen und Ideen gebe ich den Mitarbeitern. Und das ist leider eine Bias, die in vielen Köpfen vorherrscht. Eigentlich sollen die Mitarbeiter ganz viel machen, aber man gibt ihnen eigentlich gar nicht die Verantwortung und die Mittel dafür an die Hand. Und das müssen im ersten Schritt die Führungskräfte erst einmal bei sich auflösen. Hier ist meine Beobachtung, dass es in vielen Fällen auch sehr viel mit dem eigenen Ego zu tun hat. Man sollte erst einmal auf sich selber schauen und sich fragen: ‚Was triggert mich denn und wann springt mein Ego an?‘ Das ist eine große Herausforderung.

Redaktion: Um das besser zu verstehen, sollten wir vielleicht erst einmal drei Grundbegriffe abgrenzen, die in diesem Kontext recht häufig fallen. Das sind „Selbstführung“, „Selbstüberlassung“  und „Selbstorganisation“. Dies sind drei sehr verschiedene Dinge, die man schnell verwechseln kann. Vielleicht kannst du uns da mal kurz einen Überblick geben, wie sie zu verstehen sind und wie man sie genau abgrenzt.

Anne Sendatzki: Am häufigsten werden „Selbstorganisation“ und „Selbststeuerung“ umgangssprachlich verwechselt. Man sagt oft, dass man sich selbst organisiert, dies meint aber, dass man sich selbst steuert. Was heißt Selbststeuerung? Ich schaue mir an, wie ich mit meinen Ressourcen die Anforderungen und Aufgaben, die ich habe, bestmöglich erfüllen kann. Das ist aber nicht Selbstorganisation. So wie ich Selbstorganisation verstehe und auch andere, bedeutet dies, man schafft einen neuen Rahmen von Strukturen, Prinzipien und einem gemeinsamen Werteverständnis, in dem Führungsaufgaben von den Mitarbeitern übernommen werden. Zum Beispiel kann das in einem Produktionsbetrieb der Schichtplan sein. Den Schichtplan zu erstellen war früher Aufgabe der Schichtführer oder Teamleiter, aber das würde dann nun in die Hände von Mitarbeitern gegeben. Dafür braucht es bestimmte Strukturen und Entscheidungsformen.  Das ist dann Selbstorganisation. Selbstüberlassung ist dann etwas überspitzt, wenn Führungskräfte Aufgaben, Führung und Verantwortung an Mitarbeiter delegieren, aber sich eigentlich überhaupt kein Kopf mehr darum machen, wie es den Mitarbeitern damit eigentlich geht. Das ist ungefähr so, als würde man auf einem Schlauchboot im eiskalten Pazifik sitzen. Nur ohne Ruder.

Das ist ungefähr so, als würde man auf einem Schlauchboot im eiskalten Pazifik sitzen. Nur ohne Ruder.

Redaktion: Wenn man eine vernünftige Umstellung zu mehr Selbstorganisation durchführen möchte, wie geht das am besten vonstatten, was braucht es dafür und wie muss man die Mitarbeiter darauf vorbereiten?

Anne Sendatzki: Prinzipiell sollte dies schrittweise erfolgen. Eigentlich muss man vier bis fünf Schritte einhalten. Den ersten Schritt habe ich gerade schon ein bisschen ausführlicher beschrieben. Der erste Schritt ist: „Was will ich als Führungskraft überhaupt an Verantwortung übergeben?“ Der zweite Schritt ist: „Wollen meine Mitarbeiter überhaupt diese Verantwortung übernehmen?“ Wenn nicht, da waren wir schon am Anfang von unserem Gespräch, besteht die Frage: „Wie sind sie sozialisiert, welche Unternehmenskultur habe ich und was muss ich da an Blockaden bei den Mitarbeiters lösen, wenn sie keine Verantwortung übernehmen wollen?“ Der dritte Schritt ist, dass ich sie dazu befähigen muss,  dass sie es auch können! Ich muss ihnen alle Mittel und alle Möglichkeiten in die Hand geben, auch Budget-Verantwortung zum Beispiel, wenn sie Entscheidungen treffen wollen. Der vierte Schritt ist, dass sie sich, nachdem sie die Aufgaben kennen und die Mittel kennen, erstmal ausprobieren müssen und auch die Möglichkeit haben, selber an den Aufgaben zu wachsen und zu lernen. Und dann erst im fünften Schritt kann ich wirklich Dinge optimieren. Man braucht dazu einen langen Atem, denn in diesem Prozess werden viele Dinge auftauchen, die man am Anfang nicht vorhergesehen hat, weil sie einfach so im Unterholz des Unternehmens wabern und dann an die Oberfläche poppen. Dafür braucht man dann, um das erfolgreich durchzuführen, die richtige Haltung. Das ist kein linearer Prozess, sondern eher ein Kriechen durch den Dschungel.

Redaktion: Welche Erfolge dürfen Unternehmen denn langfristig erwarten, wenn sie sich hin zu mehr Selbstorganisation der Mitarbeiter entwickeln?

Anne Sendatzki: Eine höhere Anpassungsfähigkeit an Marktgegebenheiten, denn die Mitarbeiter wissen am besten selber, was der Kunde will und was erfolgreich ist oder nicht und brauchen den Umweg über irgendwelche hierarchischen Entscheidungswege nicht. Man hat motivierte Mitarbeiter, die auch viel stärker den Sinn hinter ihren hinter ihren Aufgaben sehen. Und der dritte Punkt ist, dass man Führungskräfte hat, die sich wirklich auf Führungsaufgaben konzentrieren können. Im Grunde hat man eine effektivere und effizientere Organisation.

Redaktion: Das klingt so, also wäre dies etwas, was jedes Unternehmen braucht. Vielen Dank für diesen kurzen Einblick in das Thema Selbstorganisation. Wenn wir Sie neugierig gemacht haben, melden Sie sich doch einfach bei uns unter info@mgm-cp.com. Dort beantworten wir sehr gerne weitere Fragen.