Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren ganz unterschiedliche Labs gegründet. Eines davon ist das Logistikunternehmen Hermes, dessen Digital Lab Innovationsthemen für das Unternehmen identifiziert und im echten Leben auf ihr Potenzial hin überprüft. Auf der solutions.hamburg berichtet Tim Rudolph, Leiter des Hermes Digital Labs, am 12. September von seinen Erfahrungen und beantwortet die Frage, was nötig ist, damit Labs erfolgreich sind. Im Gespräch mit der Redaktion gibt er bereits ein paar erste Hinweise.

Redaktion: Herr Rudolph, im Abstract Ihres Vortrags auf der solutions.hamburg stellen Sie die Frage: „Wozu braucht man eigentlich Labs?“ Wie würden Sie diese Frage einem Unternehmensentscheider, der sich mit diesem Konzept noch nicht intensiv beschäftigt hat, beantworten?

Tim Rudolph: Labs sind gewissermaßen ein Spezialwerkzeug für Unternehmen, um Themen anzugehen, die für die Firma gleichzeitig in hohem Maße neuartig und strategisch wichtig sind. Die meisten Unternehmen verfolgen aus ihrer Historie heraus ja einen ganz bestimmten Zweck. Und für diesen Zweck optimieren sie sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen. Sie entwickeln zum Beispiel die notwendigen Fähigkeiten und eine gute Marktposition. Dies prägt ihre Kultur.

Interessant wird es, wenn sich Rahmenbedingungen ändern – das fordert Unternehmen heraus! Die Digitalisierung ist ein gutes und aktuelles Beispiel dafür. Die bisher gültigen Erfolgsrezepte sind in Frage gestellt, ohne dass klar ist, wie die neuen Erfolgsrezepte genau aussehen. Wenn die Änderungen überschaubar sind, über einen längeren Zeitraum ablaufen und sich das Unternehmen seine Anpassungsfähigkeit erhalten hat, kosten sie das Unternehmen Mut und Kraft. Aber es hat gute Chancen, sich aus sich selbst heraus zu transformieren, und wird daher vermutlich auch unter den neuen Rahmenbedingungen erfolgreich sein.

Problematisch wird es, wenn wie bei der Digitalisierung Änderungen weitreichend und kaum vorab zu greifen sind. Wenn die Änderungen schnell ablaufen oder das Unternehmen sie spät erkennt. Wenn das Unternehmen sich schwertut, Etabliertes in Frage zu stellen und sich anzupassen. Hier können Labs ein sehr hilfreicher erster Schritt sein. Sie werden oft zunächst außerhalb des Unternehmens aufgebaut und tragen daher das Erbe der Vergangenheit nur sehr begrenzt in sich. Sie haben von Anfang an die notwendige kulturelle und personelle Ausstattung und können sich auf die Themen im Fokus konzentrieren. So kann das Unternehmen bei begrenztem Risiko relativ schnell handlungsfähig werden. Die Aufgabe, das gesamte Unternehmen zu transformieren, ist damit aber natürlich noch nicht gelöst. Dafür braucht es weitere Schritte.

Redaktion: Wie arbeiten Sie im Hermes Digital Lab konkret?

Tim Rudolph: Zunächst ging es uns darum, eine strukturierte Sicht auf die größten Potenziale zu erzeugen, die sich aus der Digitalisierung für unser Unternehmen ergeben. Diese gehen wir dann im Lab an, um im echten Leben zu überprüfen, ob sich die Potenziale realisieren lassen. Dabei bauen wir Kompetenz auf und leisten mit unserer Arbeitsweise ein anschauliches Beispiel für den im gesamten Unternehmen angestrebten Kulturwandel.

Im Zuge dessen haben wir zunächst geklärt, was wir im Unternehmen mit Digitalisierung meinen und was nicht. Und ebenfalls, woran das Lab arbeiten soll und woran nicht. Die Ergebnisse haben wir um die Aspekte monetäres Potenzial, notwendige Fähigkeiten und kritische Herausforderungen ergänzt. Daraus haben wir dann eine Bewertungsmatrix entwickelt, mittels derer wir all die Themen bewerten, die uns vielversprechend erscheinen. So entstand die strukturierte Sicht, die wir zum Ziel hatten.

Entsandte Mitarbeiter spielen eine besondere Rolle. Sie nehmen die neuen Denk- und Arbeitsweisen mit, wenn sie in die Kernorganisation zurückkehren.

Die am besten bewerteten Potenziale werden dann im Digital Lab angegangen. Ziel dabei ist, mit möglichst wenig Aufwand und in möglichst kurzer Zeit im echten Leben herauszufinden, ob sich ein Potenzial realisieren lässt oder nicht. Methodisch orientieren wir uns dabei an Lean Start-up. Die Teams werden dabei jeweils für ein Thema zusammengestellt. Sie bestehen aus fest im Digital Lab angestellten Mitarbeitern, entsandten Mitarbeitern aus der Kernorganisation sowie externen Mitarbeitern. Unser Ziel ist immer, dass das Team alle Kompetenzen vereint, die es braucht, um ein Thema unabhängig von anderen umzusetzen.

Der Kompetenzaufbau und das Vorleben einer neuen Kultur erfolgt zum größten Teil bei der Arbeit. Neben dem tagtäglichen Austausch zwischen Lab und Kernorganisation spielen hier auch die entsandten Mitarbeiter eine besondere Rolle. Sie nehmen die neuen Denk- und Arbeitsweisen schließlich mit, wenn sie in die Kernorganisation zurückkehren. Darüber hinaus bieten wir aber beispielsweise auch Schnupperkurse in Programmieren für Nicht-ITler an.

Redaktion: Wenn sich ein Thema bei diesen Tests als erfolgreich erwiesen hat, erreichen Sie eine entscheidende Schnittstelle zur Kernorganisation. Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Ideen reibungslos im ganzen Unternehmen ausgerollt werden können?

Tim Rudolph: Hier unterscheiden wir zunächst zwei verschiedene Arten von Themen, die wir „Make New“ und „Make Better“ nennen. „Make New“ bedeutet, dass wir Dienstleistungen erbringen, die wir heute nicht erbringen, und so neue Erlöse generieren. Bei diesen Themen haben wir die von Ihnen angesprochene Schnittstelle nicht, weil diese nicht innerhalb des Unternehmens ausgerollt werden. Ist ein „Make New“-Thema erfolgreich und soll skaliert werden, würde man dafür eher ein eigenes Unternehmen ausgründen.

„Make Better“-Themen verbessern hingegen das bestehende Geschäftsmodell und werden im Erfolgsfalle im Unternehmen ausgerollt. Diesen Schritt versuchen wir von Anfang an mitzudenken. So beziehen wir die Verantwortlichen für dieses Thema aus der Kernorganisation von Anfang an mit in unsere Entscheidungsprozesse ein. Wenn es sinnvoll und möglich ist, arbeiten auch Mitarbeiter aus diesen Bereichen an den Themen im Lab mit. Dabei entsteht eine Win-Win-Situation: Wir profitieren von deren Wissen und sie lernen unsere Arbeitsweise kennen.

Letztlich läuft aber auch damit natürlich nicht alles reibungslos. Wenn das Lab gute Ergebnisse bei einem Thema geliefert hat, kommt es auf die Kernorganisation an. Sie muss sich oft verändern, damit das gesamte Unternehmen von den Themen profitiert. Diese Veränderungen durchzusetzen ist Führungsarbeit, die von den Führungskräften in der Kernorganisation gemeinsam mit dem Lab geleistet werden muss. Das ist der nächste Schritt, den es braucht, um erfolgreich zu sein.

Redaktion: Neben der Schnittstelle vom Lab in das Unternehmen hinein existiert noch die Schnittstelle vom Unternehmen heraus ins Lab. Wie gewährleisten Sie, dass Sie alle Themen aus der Organisation erreichen?

Tim Rudolph: Zum Start des Digital Labs haben wir einmalig die vorhandenen Ideen gesammelt. Darüber hinaus werden immer wieder Themen an uns herangetragen. Diese bewerten wir mit unserer Bewertungsmatrix und berücksichtigen sie gegebenenfalls als Thema.

Einen kontinuierlichen Prozess, mit dem wir die Mitarbeiter regelmäßig um Input bitten, haben wir aber bewusst nicht etabliert. Unser vorrangiges Ziel ist, vielversprechende Themen erfolgreich bis in die tagtägliche Anwendung durchzubringen, damit sie einen monetären Beitrag fürs Unternehmen leisten können. Um das zu erreichen, fokussieren wir uns auf wenige Themen. Natürlich bewerten wir parallel weiter und wechseln auch Themen, wenn wir merken, dass sich ein Potenzial nicht realisieren lässt. Aber der Fokus im Lab liegt ganz klar auf der schnellen Umsetzung weniger Themen und nicht auf der Diskussion möglichst vieler Ideen.

Etwas drastisch, aber sehr plakativ bringt Gary Vaynerchuk es auf den Punkt, wenn er sagt: „Ideas are shit and execution is the game!“ Als Beispiel dafür führt er Uber an, deren Konzept bereits bekannt und umgesetzt war, bevor es Uber überhaupt gab. Den Grund, dass letztlich Uber und nicht Vorreiter wie Magic Cab den Markt dominieren, sieht er in der Umsetzungsstärke von Uber.

Redaktion: In welche Richtung werden sich die Labs Ihrer Meinung nach in den nächsten Jahren entwickeln? Wird es zu einer Konsolidierung kommen?

Tim Rudolph: Insgesamt wird aus meiner Sicht der Bedarf weiter zunehmen, in Bereichen großer Ungewissheit unter Nutzung relativ neuer Fähigkeiten sehr zielgerichtet Themen zu bearbeiten. Da Labs für etablierte Unternehmen oft gute Pionierorganisationsformen sind, glaube ich, dass wir noch viele neue Labs sehen werden. Und zwar für sehr unterschiedliche Themen. So sagte mir ein Kollege aus einem Lab bei Volkswagen vor kurzem, dass es im Volkswagen-Konzern inzwischen 40 Labs gebe, von denen er wisse. Womöglich seien es noch mehr.

Ich glaube, dass das Werkzeug Lab immer besser und klüger eingesetzt wird.

Es gibt aber auch zwei gegenläufige Effekte. Zum einen gelingt es vielen Labs nicht, gute Ergebnisse zu erreichen. Das kann am Lab selbst oder auch an der Kernorganisation liegen. Es ist einfach immer ein gewisses Risiko dabei. Daher werden auch künftig immer wieder Labs geschlossen werden. Zum anderen ist es selbstverständlich so, dass etablierte Unternehmen sich natürlich weiterentwickeln und die Aufgaben, für die vielleicht in der Vergangenheit ein Lab benötigt wurde, selbst wahrnehmen können. Diese Entwicklung kann durch eine Weiterentwicklung der Kernorganisation selbst erreicht werden oder dadurch, dass sich Labs zu Units weiterentwickeln und in der Kernorganisation Aufgaben von anderen Bereichen übernehmen. In diesem Fall findet die Veränderung derart statt, dass das Bestehende einfach durch das Neue ersetzt wird.

Insgesamt glaube ich, dass das Werkzeug Lab immer besser und klüger eingesetzt wird. Da profitieren Unternehmen einfach vom Austausch mit anderen Unternehmen oder von eigenen Erfahrungen. Das ist auf jeden Fall eine erfreuliche Entwicklung.

Redaktion: Mit Ihrem Vortrag „It takes two to tango“ beleuchten Sie auf der solutions.hamburg das Zusammenspiel zwischen Kernorganisation und Lab genauer. Welche Botschaft möchten Sie den Besuchern dabei mit auf den Weg geben?

Tim Rudolph: Ein Lab ist ein hervorragendes Werkzeug, wenn man versteht, wann und wie man es einsetzen sollte. Es scheint mir für viele Unternehmen, die sich mit Themen auseinandersetzen, die in hohem Maße neuartig und strategisch wichtig sind, eine gute Wahl zu sein. Ich möchte in meinem Vortrag einen Beitrag dazu leisten, Missverständnisse und Irrwege in der Zusammenarbeit zu reduzieren und so die Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Wahl dieses Werkzeuges zu erhöhen.