Interview mit Arndt Frischkorn: Work 4.0 – Warum die digitale Transformation den ganzen Menschen braucht

Für ein Produktionsunternehmen wie den Automobilzulieferer Saint-Gobain Mobility, Geschäftseinheit Bearings (GE Bearings), bringt die Digitalisierung ganz eigene Herausforderungen mit sich. Arndt Frischkorn ist als Leader Transformation & Capture Support verantwortlich für die Transformation des größten Standorts (Willich, Deutschland) der GE Bearings hin zu einer agilen Organisation. Seit 2013 arbeitet die 1000 Mitarbeiter umfassende Geschäftseinheit mit neuen Organisationsstrukturen und Formen der Zusammenarbeit. Im Interview erklärt Arndt, warum es bei der digitalen Transformation nicht nur einer fachlichen Weiterentwicklung bedarf, sondern an der Gesamtpersönlichkeit des Menschen ansetzt.

Redaktion: Arndt, du wirst auf der solutions.hamburg am 11. September darüber sprechen, dass die Digitalisierung stark auf die Persönlichkeitsentwicklung zielt. Warum ist das so?

Arndt Frischkorn: Digitale Transformation wird in erster Linie vor dem Hintergrund technischer Fragestellungen diskutiert. Meiner Meinung nach greift das zu kurz. Je mehr digitalisiert und automatisiert wird, desto stärker rückt derjenige Teil der Arbeit in den Fokus, der sich nicht digitalisieren oder automatisieren lässt. Dazu gehört neben allen gemeinsamen kreativen Schaffensprozessen auch die Art und Weise, wie wir unsere Mitarbeiter und letztendlich uns selbst führen. Ich denke, ein Unternehmen muss versuchen, die Gesamtorganisation, die Teams und die Individuen gleichwertig zu berücksichtigen. Wir sprechen bei uns dann von den Ebenen „I, We und It“.

Redaktion: Woraus entsteht überhaupt die Notwendigkeit der Transformation?

Arndt Frischkorn: Die Automobilindustrie steht vermutlich vor der größten Transformation ihrer Geschichte, autonomes Fahren, Elektrifizierung, Micro Mobility etc. Um diesem Wandel unter steigender Komplexität besser begegnen und effektiver auf unsere Kundenbedürfnisse reagieren zu können (Stichwort VUCA), haben wir uns vor knapp sechs Jahren auf die Reise einer agilen Transformation begeben. Darüber hinaus haben wir den philanthropischen Anspruch ein sinngebendes Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem wir versuchen jedem Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, zu wachsen und sein Potenzial zu entfalten.

Redaktion: Was habt ihr an eurer Organisationsform und euren Arbeitsweisen geändert?

Arndt Frischkorn: Zunächst einmal versuchen wir unsere Organisation konsequent aus Kundensicht zu denken und passen unsere Strukturen den Prozessen unserer Kunden kontinuierlich an. Wir sind dabei, starre Abteilungen aufzulösen und in kleinere cross-funktionale Teams mit klarem Kundenfokus zu überführen.
Dabei kommt dem Empowering unserer Frontline-Teams (Teams, welche direkten Kundenkontakt haben) eine besondere Rolle zu. Empowering bedeutet für uns, unsere Teams mehr und mehr zu befähigen, alle relevanten Entscheidungen im Tagesgeschäft direkt innerhalb ihres Teams zu treffen, ohne den Umweg langer Entscheidungsprozesse. Nicht zuletzt haben wir unsere gemeinsamen Werte, bei uns Spirits genannt, herausgearbeitet, die die Basis für unsere Zusammenarbeit bilden. Daran waren knapp 80 % aller Mitarbeiter der Organisation beteiligt.

Redaktion: Welche Art von Führung braucht es im digitalen Zeitalter?

Arndt Frischkorn: Flache Hierarchien, Frontline Empowerment, selbstorganisierte Teams etc. sind alles hervorragende Konzepte, treffen aber die Menschen, die damit konfrontiert werden, im Innersten und stellen ihr Selbstverständnis in Frage.

Um eine derartige Transformation erfolgreich zu gestalten und unsere Mitarbeiter nicht zu verlieren, brauchen wir Führungskräfte, die nicht nur von dem gemeinsamen Weg überzeugt sind, sondern auch emotional in der Lage sind, eine solche Veränderung mitzugehen und mitzugestalten.

Wir sind der Meinung, dass klassische Trainings zu den erforderlichen Führungskompetenzen im Bereich Change Management, emotionale Intelligenz etc. bei der Bewältigung von so gravierenden Veränderungen zu kurz greifen oder nur bedingt geeignet sind. Darum haben wir bisher 10 % unserer Belegschaft (Führungskräfte, Key-Influencer und Talente) auf einen sehr intensiven Weg mitgenommen. Weitere werden folgen.

Redaktion: Und wie macht ihr das?

Arndt Frischkorn: Ein Mensch ist ja zunächst einmal geprägt durch die Summe aller Erfahrungen, die er in seinem Leben gemacht hat. Im Laufe des Lebens haben wir gelernt, dass wir Probleme und Konflikte mit bestimmten Lösungsstrategien bewältigen können. Aus bewährten Strategien ergeben sich Verhaltensmuster, auf die wir immer wieder zurückgreifen. In diese Verhaltensmuster verfallen wir besonders gerne, wenn wir unter Druck oder Stress geraten, zum Beispiel in Veränderungssituationen. Gleichzeitig klammern wir Teile aus unserer Persönlichkeit aus, von denen wir einmal beschlossen haben, dass sie schlecht oder nicht erwünscht sind oder weil sie nicht zum gewünschten Erfolg geführt haben.

Um in unterschiedlichsten Situationen als Führungskraft ein Team in Performance zu halten, muss ich Zugang zu allen Lösungsstrategien haben, anstatt automatisch in diejenigen Verhaltensmuster zu verfallen, die ich in der Vergangenheit einmal erlernt habe.

Neue Lösungsstrategien tun sich allerdings erst auf, wenn ich mich intensiv mit mir selbst beschäftige und verstehe, wo diese Verhaltensmuster herkommen und warum ich mich so verhalte, wie ich mich verhalte (Stichwort Limiting Beliefs). An diesem Punkt setzen wir mit unserem Leadership-Programm an. Dadurch eröffnen sich irgendwann ganze neue Handlungsspielräume. Man kann als Führungskraft flexibler und besonnener reagieren und Mitarbeiter dementsprechend führen.

Redaktion: Kannst du das an einem Beispiel aufzeigen?

Arndt Frischkorn: Ich bin zum Beispiel von meinem Wesen her eher analytisch geprägt. Wenn ich mit einem Problem konfrontiert werde, ist mein erster Impuls einen Schritt zurückzutreten und Informationen zu sammeln. Ich möchte alles verstehen, bevor ich mich dabei wohlfühle, eine Entscheidung zu treffen. Aber es ist auch klar: Wenn eine Entscheidung schnell getroffen muss, dann ist das nicht die optimale Lösungsstrategie. Wenn ich verstehe, warum ich bevorzugt in diesen Automatismus verfalle, kann ich anders und flexibler auf derartige Situationen reagieren und eine passendere Lösungsstrategie wählen.

Redaktion: Diese intensiven Prozesse könnt ihr aber nicht mit allen 1000 Mitarbeitern machen … Was passiert auf der Shopfloor-Ebene?

Arndt Frischkorn: Wir sind ein produzierendes Unternehmen und unsere Mitarbeiter im Blue-Collar-Bereich stellen zahlenmäßig den größten Teil unserer Mitarbeiter dar. Dies stellt uns vor Herausforderungen, da wir nicht die Ressourcen haben, bei allen Mitarbeitern in gleicher Weise in die Tiefe zu gehen. Dennoch haben wir verschiedene Konzepte und Module entwickelt, die wir unseren Mitarbeitern auf breiter Basis anbieten können, z. B. in Form von verschiedenen Tagesworkshops. Auch hier geht es zunächst einmal darum zu reflektieren: Wer bin ich eigentlich, wo komme ich her, was beeinflusst mein Verhalten?

Redaktion: Ihr seid da in einem laufenden, auch in einem dauerhaften Prozess. Wie ist die Zwischenbilanz: Wie weit seid ihr auf eurem Weg?

Arndt Frischkorn: Wir sind jetzt seit sechs Jahren auf der Reise und gefühlt mittendrin. Und das wird auch sehr lange so sein. Eigentlich ist genau das ein wesentliches Ziel der Transformation: Anpassung und Veränderung werden einfach Teil des Alltags und nicht mehr als etwas Außergewöhnliches wahrgenommen. Man probiert aus, lernt, verändert sich, probiert erneut aus usw. Ähnlich wie ein lebender Organismus.

Redaktion: Gab es eine Situation, in der ihr besonders deutlich gemerkt habt, dass ihr schon auf einem guten Weg seid?

Arndt Frischkorn: Vor etwa zwei Jahren wurde unsere Unternehmensgruppe von einer großen Cyber-Attacke getroffen. Wichtige digitale Systeme sind ausgefallen. Wir wussten an unserem Standort teilweise nicht, was wir für welchen Kunden zu produzieren hatten. Wir haben auf unsere Papiercontainer zugreifen müssen, um Informationen zu anstehenden Produktionsaufträgen zu bekommen. In dieser Ausnahmesituation mussten schnell wichtige Entscheidungen getroffen werden. In diesem Fall aber haben das unsere IT-Experten und Fachkräfte mit langjähriger Berufserfahrung übernommen. Unsere Führungskräfte haben „losgelassen“ und hatten das Vertrauen, dass die Experten die Situation wieder unter Kontrolle bekommen. Das hat gut funktioniert und wir sind aus dieser Situation nahezu unbeschadet hervorgegangen. Es war schön zu sehen, wie sich unsere Organisationsstruktur flexibel an diese Extremsituation angepasst hat.